수익성 있는 온라인 비즈니스 모델 종류
단 한번이라도 홀로서기 (창업 & 프리랜싱)를 시도해보고, 그를 위해 단 하나라도 실행해봤다면 솔직히 이런 생각 한번도 안한 사람 없을 거라고 생각해요.
그리고 대부분의 경우, 처음 1-2년 동안 노력해온 것들이 수익으로 이어지지 않을 때 이런 유혹은 더욱 더 커지게 되요. 저 역시 업플라이의 수익 모델을 찾지 못했다면 아마 지난 3년동안 이 서비스를 지속해오지 못했을 것 같아요.
그래서 이번 포스트에서는 온라인 비즈니스에 관심을 갖고 계신 분들을 위해, 가장 12. 새로운 성장 VS 수익성. 폭넓게 사용되는 온라인 비즈니스의 수익 모델의 종류와, 제가 이제까지 시도해봤던 방법 5가지에 대해 이야기해드릴게요.
온라인에서 돈버는 방법
유튜브, 블로그, 아마존, 제휴 마케팅, 멤버십 사이트 등 온라인에서 돈을 버는 방법에는 수 많은 종류가 있지만, 깊이 들어가보면 대부분의 수익 모델은 아래 4가지 중 하나로 분류될 수 있어요
그럼 각 옵션의 특징과 장단점에 대해 자세히 들어가 볼게요.
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광고는 기본적으로 자신만의 커뮤니티가 있어야 시도할 수 있는 수익 모델이에요. 블로그, 카페, 유튜브 등 이미 형성된 온라인 플랫폼에서 자신만의 커뮤니티를 만든 다음, 그 커뮤니티 내의 사람들에게 다른 기업의 제품이나 서비스를 노출시켜 주는거죠.
대부분의 대형 블로거 / 유튜버들의 경우 이 수익이 차지하는 비율이 굉장히 크지만, 청중의 크기가 어느정도 수준에 이르지 않는다면 이 방법을 통해 의미있는 돈을 벌기는 힘들어요.
아래 방식으로 돈을 버는게 이 카테고리에 속하는 방식이에요.
Google Adsense : 블로그 및 YouTube 컨텐츠에 광고 삽입
기업 스폰서십 : 기업과 계약을 맺고 광고성 컨텐츠 제작
제휴 마케팅 : 기업의 제품 / 서비스를 소개 (구매 건에 대한 커미션)
물론 청중 베이스가 작다면 무시할 만한 수준의 돈이겠지만, 한번 셋업해두면 더이상 시간이나 노력을 투여하지 않아도 되는 수동적 수익 (Passive Income)을 창출할 수 있다는 큰 장점이 있어요.
2. 서비스
이 카테고리는 말 그대로 우리의 노동 / 서비스가 투입되면 그에 따라 받는 수익을 의미해요. 예를 들어 컨설팅, 코칭, 또는 (프로젝트당 / 시간당 돈을 받는) 프리랜싱이 이 카테고리에 속할 수 있겠죠.
이 수익 모델의 가장 큰 장점은 가장 쉽고 빠르게 돈을 벌 수 있다는 점이에요. 블로그, 유튜브, 각종 프리랜싱 플랫폼 등에서 존재를 알리고, 내가 해 줄 수 있는 서비스에 대해 마케팅 해두면 그 서비스를 원하는 잠재 고객들과 연결이 될 거에요.
요즘에는 지구 반대편에 있는 사람과도 실시간으로 일할 수 있기 때문에 언어만 문제되지 않는다면 잠재 고객의 범위를 크게 확장시킬수도 있어요. 저 역시 샌프란시스코 / 토론토에 살면서 아시아, 유럽, 북미 등지에 계신 분들께 컨설팅 서비스를 제공해드렸어요.
단, 광고와는 달리, 고객별로 시간을 따로 투입해야 하기 때문에, 받을 수 있는 고객의 수와 수익에 상한선이 있다는 단점이 있어요.
3. 물리적 제품
이 수익 모델은 물리적인 제품을 파는 모든 서비스를 포함할 수 있을 거예요. 가장 일반적이고, 대중에게 잘 알려진 온라인 쇼핑몰 또한 이 카테고리에 속해요.
온라인에서 물리적인 제품을 파는 방법은 크게, 제작 판매와 드롭쉬핑 (Drop Shipping) 두가지로 나눠 볼 수 있어요.
제작 판매는 말 그대로 직접 어떤 물건을 제작하거나 제조사로부터 받아서 파는 방식을 의미해요. 반대로 드롭쉬핑 (Drop Shipping)은 고객으로부터 주문을 받으면 제조사에게 연락해 그쪽에서 배송하도록 요청하는 방식이에요.
즉 제고를 직접 관리하지 않기 때문에, 손해보는 장사는 안하겠지만, 마케터로서의 역할만 담당하니까 적은 마진을 갖고 가야되는 거겠죠.
요즘에는 Amazon, eBay 국내외 오픈마켓의 셀러들 뿐만 아니라 유튜버, 블로거, 인스타그램 인플루언서들 역시 '공동구매'라는 형태로 이 드롭쉬핑 모델을 활발하게 사용하고 있어요.
4. 디지털 제품
이 수익모델은 한국에서는 이제 막 크게 일어나기 시작한 분야에요. 대표적인 예는 아래와 같지만 앞으로 이 종류는 어마어마한 속도록 늘어나게 될거예요.
웹디자인 & 테마, 플러그인, Add-on
위의 항목 이외에도 우리가 온라인 상에서 소비할 수 있는 모든 제품들이 이 카테고리 안에 들어가게 되요.
이 비즈니스 모델을 실현을 가능하게 해주는 플랫폼 / 서비스들이 지난 몇 년동안 무수히 많이 쏟아져 나왔기 때문에, 자신의 지식이나 스킬을 팔고 싶은 사람들에게는 새로운 세계가 열렸어요.
이제는 출판사나 어떤 에이전시에게 선택받지 않아도 전자책, 오디오북, 온라인 강의, PDF 자료 등을 직접 팔고 광고해서 수동적인 수입 (Passive Income)을 창출할 수 있게 된거죠.
저는 이 카테고리 중 '물리적인 제품'을 파는 것 빼고는 모두 시도해보고, 앞으로 디지털 제품을 파는 것에 더욱 집중하기로 했어요.
수익성 있는 전략
플랫폼 기업의 성장은 기하급수적이다. 그렇지만 이를 이루는 과정은 성장과정에 따라 다르다. 성장으로 가는 과정에서는 여러 돌발 변수들이 있기 때문이다. 성장이냐 수익이냐는 그 과정에서의 가장 큰 고민이다. 그렇다면 기업들은 이 상황을 어떻게 헤쳐 나가야할까?
얼마 전까지만 해도 기업의 성장이 가장 중요한 척도라는 데 의견이 일치했다. 수익성은 훨씬 작은 고려 사항이었다. 이 시대는 리드 호프만(링크드인 창업자) 의 블리츠 스케일링 과 엘라드 길(MIT,구글,트위터 개발자)의 고성장 핸드 북 과 같은 책들로 특징 지어진다.
하지만 지금의 방향은 꼭 그렇지만은 않다. 아래 소개하는 NFX의 에세이는 창립자들이 이 어려운 시기에 사업체를 세우고 성장과 수익성 사이에서 어떤 고민을 하고 어떻게 판단해야 하는지 투자자 관점에서 들려주는 이야기이다. 원문을 간단히 요약본으로 정리했다.
새로운 환경에서 많은 것들이 당신의 현금 포지션에 달려 있다. 자본에 대한 접근성이 낮고 평가 가치가 낮기 때문에 일부 스타트 업들은 자금 조달에 어려움을 겪을 것이다. 새로운 규칙에 적응하기 위해서는, 설립자들은 우선 그것들이 현금으로 제한되어 있는지 물어볼 필요가 있다.
만약 당신이 적당한 현금 포지션과 관련된 손실을 견디고 있다면, 당신은 성장에 크게 투자할 여유가 없다. 귀사의 전략적 우선 순위는 수익성을 확보하거나 새로운 자금을 확보하여 현금 유출을 줄이고 활주로를 확장하는 것이다. 따라서 시장이 바뀌고 자본이 더 많이 확보되면 대응할 수 있는 위치에 있게 된다. 하지만 초기 단계의 신생 기업으로서 성공을 위한 지름길은 없다. 성장해야 한다.
위기의 시간이 지나서 사업이 정상화 되어도 성장 대 수익성은 창업 기간 내내 균형을 맞춰야 한다. 창업가들은 회사 규모를 키울 때 항상 둘 사이에 줄을 타고 다녀야 한다. 궁극적으로, 성장은 수익성보다는 시장에 의해 더 높게 평가되지만, 회사가 수익성으로 가는 실행 가능한 길을 가지고 있을 때만 가능하다.
성장과 수익성 사이의 우선 순위는 시작에서 IPO까지 스타트 업의 삶의 각 단계에서 변한다. 내가 사용하고 싶은 한가지 프레임워크는 제가 "스타트업 비행 경로"라고 부르는 것이다. 위와 같은 그림이다.
기본적인 생각은 초기 단계의 신생 기업은 높은 성장을 해야 하고, 회사가 제품 개발과 규모에 투자하기 때문에 전체적인 회사 수익성이 아니라 단위나 코호트 수익성에 우선 순위를 두어야 한다는 것이다. 그러나 비즈니스가 성숙하고 확장됨에 따라 비즈니스 전체에 걸쳐 좀 더 온건한 성장과 수익성을 향한 " 미끄러지는 길"을 제시해야 한다.
초기 단계 기업의 경우, 사업을 확장할 수 있는 곳에서 가벼운 동기화 또는 무료로 참여하는 수많은 관계를 구축하는 것이 더 나을 수 있으므로 수익에 대한 단일 초점은 적절하지 않을 수 있다. 많은 관계를 구축하여 궁극적으로 CAC(cost to acquire customer)를 낮추고 네트워크를 강화하는 것이 전략적으로 중요할 수 있다.
초기 단계에서는 성장이 가장 중요하다. 이후 단계에서 수익과 효율성은 비즈니스의 장기적인 생존 능력을 보여 주는 데 필요하다. 하지만 중간에 적절한 균형을 찾는 것은 분명하지 않다. 이러한 이유로, 옵션성을 위한 조건을 만드는 것은 스타트 업이 그것의 운명과 궁극적인 성공을 통제할 수 있게 한다.
간단히 말해, 성장이나 수익성은 선택이며 기업의 생존은 투자자나 시장의 변덕에 달려 있지 않다. 만약 자본이 이용 가능하고 중요한 전략적 또는 성장 기회가 있다면, 당신은 그것을 추구할 수 있는 선택권을 가지고 있거나, 만약 당신이 경기 침체기에 있다면, 당신이 그것을 극복하고 점진적으로 시장 점유율을 잡을 수 있도록 이윤에 집중하라.
후기 단계 기업들에게 있어 성장은 여전히 이익보다 더 중요하다. 물론 가장 좋은 경우는 회사가 매우 수익성이 높고 빠르게 성장할 때이다. 2019년 IPO등급에서는 줌과 데이터 독이 모두 그런 설명과 일치한다. 특히, 줌은 빠르게 성장하고 있었고, EBITDA보다 훨씬 더 강력한 수익성 지표인 강력한 자유 현금 흐름을 보여 주었다.
소셜 네트워크에서 사용자 참여와 성장은 수익보다 투자자에게 더 중요할 수 있다. 특히 소셜 네트워크에서, 플랫폼에서 사용자 증가율(일일 활성 사용자)과 사용자 당 소요 시간이 수익을 대체할 수 있다. 소셜 네트워크와 시장을 위한 하이퍼 성장(blitinvestorscaling)을 통해 투자자들은 큰 손실에 관대하다. 비록 이러한 손실이 곧 논의될 것이기는 하지만 말이다. 하지만 여전히 고객 이탈율이 낮아야 한다는 점을 명심해야 한다.
차별화 전략이란 차별화된 제품이나 서비스의 제공을 통해 기업이 산업 전반에서 독특하다고 인식될 수 있는 그 무엇을 창조함으로써 경쟁우위를 달성하고자 하는 전략이다. 일반적으로 차별화 전략의 수익성은 원가우위 전략에 비해 높은 편이다. 이는 고객들이 제품의 독특함에 대한 프리미엄을 기꺼이 지불하고자 하는 성향을 가지고 있기 때문이다.
일반적으로 차별화 전략은 품질, 디자인, 기술, 마케팅, 브랜드, 기업 이미지 등을 통해 이뤄진다. 경쟁사를 상대하여 마케팅 수단의 차별화와 표적고객의 선호를 창출하여 마케팅 목표를 달성하려는 전략을 말하며 차별화 대상에 따라 다양한 전략을 구사 할 수 있다.
제품 차별화
종래의 제품과는 다른 차별성을 추구함으로써 잠재소비자의 선호에 의한 수요를 끌어내려는 차별화, 품질, 디자인, 포장, 판매조건과 같은 수단을 통해 이뤄진다.
제품 차별화가 효과적으로 이뤄지면 기업은 가격경쟁을 피하고 판매경로 설정과 통제를 유리하게 전개할 수 있다.
서비스 차별화
차별화 대상을 물리적인 제품이 아닌 서비스 상품 혹은 제품에 수반되는 서비스에 초점을 맞춘 것을 말한다. 차별화를 위한 주요 변수로는 배달, 설치, 고객 훈련, 자문 서비스, 애프터서비스, 종업원 등이 있다.
가격 차별화
가격을 경쟁사 가격과 다르게 설정하여 마케팅 목표를 가격요인으로 성취하려는 것으로, 저가 전략이나 고가전략, 침투가격전략 등은 가격 차별화를 통해 마케팅 활동을 수행하는 사례다.
이미지 차별화
기업 혹은 상표 이미지를 경쟁사의 그것과 구별시켜 소비자 선호를 획득하려는 전략을 말한다. 제품 요인만으로는 차별화가 힘든 오늘날의 추세에 비추어 소비자의 기업 혹은 상표에 대한 태도가 구매 결정에 큰 영향을 미치고 있다.
이미지 차별화는 이러한 소비자의 구매 행동에 대응하기 위해 기업과 상표 이미지를 경쟁사와 차별시켜 상표에 대한 호의적인 태도를 창출하려는 전략이다. 이미지는 회사나 상표를 인식시키는 심벌이나, 공중관계, 제품, 광고 등에 의해 형성되는데 일단 한번 형성되면 그것을 바꾸는 데는 오랜 시간과 비용이 투자되어야 한다.
이러한 이유로 기업의 차별화 추진이 어려운 것이 현실이다. 한 마디로 경쟁기업에 너무 의식해서 모든 전략을 수립하게 된다는 것인데, 이처럼 차별화 추진이 어려운 이유는 첫 째 ‘이질적인 것을 싫어한다’라는 문화적 배경 때문이라고 할 수 있다.
새로운 환경을 배척하고 동질의 경쟁을 좋아하는 것, 공정한 것과 동일한 그것과 구별이 되지 않는다고도 말할 수 있다. 그렇기 때문에 비즈니스에서도 공정하게 차별화 하는 발상이 좀처럼 어려운 것이다.
다만, 글로벌화, 개방 화된 성숙시장에서는 지금까지의 상황이 급변하여 본질적인 차별화가 없으면 다음과 같은 이유로 살아남을 수 없게 되었다.
① 경쟁사와의 동일 시장, 즉 제한된 시장 속에서 싸워서는 자사가 12. 새로운 성장 VS 수익성. 인지되지 12. 새로운 성장 VS 수익성. 않는 채 고객에게 혼란을 조성할 뿐이다.
② 비용 이외에서 차별화할 수 없으면 확실히 가격경쟁에 빠지게 되고 이는 자사의 이익을 압박하게 된다. 즉 ‘공정하게 차별하는 발상’ 그것이 절대적으로 요구되고 있는 것이다.
경쟁력 향상 포인트
전략상 경쟁자와의 차별화를 추진하기 위해서 ‘경쟁하는 시장의 겹침’을 피하는 것이 가장 중요하다. 겹침을 적극적으로 회피하고 차별화를 도모하기 위해서는 다양한 고객과의 접점을 만들어 내야 한다. 이를테면, 고객이 지각하는 상품·서비스의 하드 요인과 소프트 요인 모두를 차별화의 대상으로서 받아들일 필요가 있다. 물론 같은 시장에서 동질의 경쟁을 해서 승리하여 남은 기업도 있으나, 그것은 경영자원이 풍부하고 비용효율과 신속성이 뛰어난 기업에 제한된다.
그러한 기업은 차별화를 도모하기 위해 경쟁자를 의식하고 마켓리더의 벤치마킹이나 업계 고유의 핵심 성공 요인의 추구가 중요하게 된다. 전략상의 벤치마킹은 업무능력을 높이는 것과는 달라서 선도 기업에 통용되는 것이다. 즉, 선도 기업 이외의 경우 앞으로는 중복을 피하여 이질적인 시장에서의 경쟁을 목표하지 않으면 이길 승산은 없다는 것이다. 이처럼 시장에서의 경쟁력 향상을 위한 차별화 수준은 크게 3가지가 있다.
첫째는 상품·서비스 그 자체를 차별화하는 것이다. 이것이 본질적 차별화이고 새로운 시장을 창조하는 것으로 가장 이상적이다. 두 번째는 시장의 구조를 바꾸는 차별화이고, 셋째는 경쟁자와의 인지상의 차별화이다.
새로운 시장에 의한 차별화는 고객 요구의 선택으로부터 새롭게 시장을 창출하는 것에 의해 차별화된다. 그것은 고객 요구를 철저하게 분석하여 새로운 가치 발견을 통하여 기존의 시장에서 틈새시장에 진입이 가능해진다. 또한, 상품·서비스의 포지셔닝 상의 차별화 속에서, 시장 ‘구조’의 차별화를 도모하는 것은 경쟁 회피의 세그먼트를 발견한다는 것이다. 구조의 차별화란 시장의 포지셔닝 맵을 같은 틀 속에 있으면서 더욱 세분화해보는 것에 의해 생기는데 이는 다른 구조의 선택을 통하여 새로운 시장을 개척해 나가는 것이다.
패러다임은 변화하고 있다
인적, 물적 거리두기를 통한 비대면 시대의 상황변화는, 적응을 통하여 고객이 변했는지, 시장의 패러다임이 변했는지에 대한 명확한 분석을 통하여 새로운 시장의 창조와 새로운 가치를 발견하는 것에 의해서 새롭게 시장의 판을 바꾸는 차별화가 필요한 시대이다.
수익성 있는 전략
작년 식품업계는 세월호 사고를 비롯해 정부의 규제, 품질 이슈 및 도덕적 해이 등 악재까지 겹치며 유례없는 불경기를 겪었다. 여기에 세계 경제가 오랜 침체기로 인한 소비 부진으로 저성장을 이어갔고, 이 여파는 고스란히 국내 식품업계까지 영향을 끼쳐 힘든 시기를 보냈다.
올해 역시 사정은 별반 다르지 않다. 대다수 식품업계 전문가들은 올해 식품시장 성장률을 1% 내외로 전망했다. 인구 증가율 둔화로 인한 식품소비 정체와 경제 성숙기 진입에 따른 제품가격 인상 억제, 소비자 주권 향상으로 인한 안전성 이슈 등이 영향을 미칠 것이라는 분석이다.
이에 식품업계는 2015년 새해 화두로 ‘내실 경영’을 통한 신성장동력 창출과 함께 주력 제품 수익성 강화에 초점을 맞췄다. 차별화된 기술력을 바탕으로 급변하는 고객 니즈에 부합하는 융복합형 제품을 개발해 투자효율 대비 캐시 플로우(현금 흐름)를 12. 새로운 성장 VS 수익성. 제고한다는 방침이다.
아울러 전략적 ‘글로벌사업’ 확대를 통해 신시장 개척에도 적극적으로 나설 계획이다. 이를 위해 글로벌 핵심인재를 확보 육성하고, 제도와 시스템 혁신을 통한 제품 인지도와 시장점유율을 높여 나간다는 포부다. 특히 주류시장에 진입할 수 있도록 자원과 역량을 집중해 미래 성장동력 창출의 발판으로 삼겠다는 각오다.
△손경식 회장
CJ그룹(회장 손경식)은 식품에서 출발해 문화기업으로 탈바꿈한 창조적 사업 포트폴리오를 바탕으로 창조경제에 기여 제2의 사업보국을 실현하겠다는 포부를 밝히며, 미래성장성과 수익성 중심의 경영방침을 비전으로 제시했다.
이를 위해 CJ그룹은 글로벌 사업을 중심으로 미래 성장동력을 확보한다는 계획이다. 그룹의 지속적인 성장과 Great CJ 달성을 위해 글로벌 핵심인재를 확보 육성하고, 제도와 시스템을 혁신하겠다는 각오다. 또한 사업부문별로 핵심역량을 강화해 수익성을 극대화하고, 조직문화 혁신과 CSV 정착 등에 주력하겠다는 입장도 분명히 했다.
△허영인 회장 SPC그룹(회장 허영인)은 ‘2020년 10조 원 매출 달성’ 비전을 선포하며, 올해 ‘내실 있는 성장’ ‘글로벌 사업 고도화’ ‘SPC형 인재육성’을 주력 방침으로 정했다.
먼저 제빵 전문기업으로서의 경쟁력을 강화하는 동시에 새로운 비즈니스 모델을 발굴해 신사업 경쟁력을 확보하며, 글로벌 사업 분야에서 미국과 중국의 가맹사업을 본격화하고, 조인트벤처나 마스터 프랜차이즈 등 다양한 방식으로 해외 시장에 적극 진출하겠다는 뜻을 밝혔다. 특히 국내 품질과 서비스 질을 높이기 위해 현장 중심의 실행력과 전문성을 갖춘 전문인력 육성에 적극적인 지원을 펼칠 계획이다.
CJ, 성장·수익성 중심 해외사업 비전 마련
대상, 1등 제품 개발·글로벌 소재 입지 강화
SPC, ‘2020년 매출 10조’ 목표 신사업 발굴
‘글로벌 농심’ 질적 성장·백산수 공격 경영
△명형섭 대표 대상(대표 명형섭)은 올해 경영방침으로 가시적인 변화와 성장을 통한 100년 기업의 초석 마련을 슬로건으로 제시하며 전략적인 글로벌 사업의 확대를 전면에 내걸었다.
대상은 식품사업의 해외 현지 활성화로 주류시장에 진입할 수 있도록 자원과 역량을 집중하고, 소재사업 분야에서는 해외 신규 생산거점을 적극적으로 개척해 글로벌 소재회사로서의 입지를 강화할 계획이다.
또한 시장을 선도하는 신사업과 신제품 개발에도 앞장선다. 마케팅 및 연구소뿐 아니라 전 사원이 참여해 아이디어를 발굴하고 개발역량 또한 대폭 향상시키며, 독자적인 차별화 기술력을 투입하고 식품과 소재, 건강 요소들을 융복합한 제품을 개발함으로써 다가올 미래시장을 선도하겠다는 당찬 각오를 세웠다.
이와 함께 주요한 수익사업에서 이익을 키워 갈 수 있도록 끊임없이 기술을 개발하고 기존 캐쉬 카우 제품에 대한 의존도를 대체할 후속 1등 카테고리 제품 개발에 주력할 방침이다.
△박 준 대표 농심(대표 박준)은 올해 경영지침을 ‘정예화’로 정했다. 현재의 조직, 시스템, 일하는 방식을 지속적으로 업그레이드해 글로벌 기업으로서의 면모를 갖춰 향후 100년 성장의 기틀을 마련하겠다는 의지를 내포하고 있다.
9월로 창립 50주년을 맞는 농심은 상품, 설비, 기술, 인재 등 모든 경영자원의 경쟁력을 높여 '글로벌 농심'의 기초를 닦는다는 전략이다. 특히 '물의 신화'를 위한 토대를 구축하기로 했다. 오는 7월 200만 톤 생산규모의 백두산 백산수 신공장 준공을 계기로, 국내 생수시장 1위와의 격차를 줄이면서 중국과 해외시장을 공략하기 위해 판매와 유통망을 강화하고 있다.
아울러, 농심은 일정 궤도에 오른 해외사업을 질적으로 성장시킨다는 방침아래, 이미 진출해있는 국가에서의 12. 새로운 성장 VS 수익성. 제품 인지도와 시장점유율을 높여나가고, 국내에서는 라면, 스낵, 음료 등 각 사업별 매출 확대 및 이익률 확대에 진력하기로 했다. 농심은 작년 7월부터 신라면, 너구리 등 스테디셀러 제품의 변신을 추구해 왔으며, 최근에도 수미칩이 기존 강점을 유지하면서 시장변화에 유연하게 대처하고 있다.
△박성칠 대표 동원F&B(대표 박성칠)는 내실다지기에 집중한다. 계획과 실적의 차이를 분석해 원인을 파악·개선하고 시장 변화에 신속하게 대응하며, 노동생산성을 높여 원가를 절감해 소비자 니즈를 충족시킨다는 계획이다. 또한 조직의 창의성 살려 업무효율화를 꾀할 예정이다.
△이재혁 대표 롯데칠성음료(대표 이재혁)는 내실경영을 통해 수익성 확보를 올해 최우선 경영방침으로 정했다. 이익증대 및 개선 역량 집중 등 내실관리를 강화하고, 기본에 충실한 영업환경정착 및 체질개선 등을 펼칠 예정이다. 특히 시장주도 가치상품 및 메가 브랜드를 창출해 성장동력 확보에도 만전을 기한다.
△김용수 대표 롯데제과(대표 김용수)는 올해 현장에 충실한 ‘수익 중심 경영’으로 아시아 No.1 제과업체의 위상을 확고히 한다는 방침을 세웠다.
건과, 빙과 부문에서는 수익성 개선을 위한 원가 및 각종 비용을 효율적으로 집행하며, 차별화된 시장주도형 제품을 통해 기반을 다지기로 했다. 또 건강·제빵 부문에서는 대표 제품을 육성해 사업 내 경쟁력을 확보한다는 계획이다.
생산 부문은 고품질의 제품을 적기적시에 공급하고, 영업은 재고 및 거래처 관리에 집중해 소비자들이 언제 어디서나 자사제품을 접할 수 있도록 만전을 기하기로 했다. 아울러 글로벌 사업에서는 신시장 창출과 기 진입한 국가에 대한 사업 안정화에 진력하고, 소비 트렌드를 지속적으로 모니터링해 고객 니즈에 부합하는 신개념 제품 개발로 ‘독보적인 브랜드 파워 구축’에 힘쓰기로 했다.
롯데칠성·제과, 내실경영에 메가 브랜드 창출
서울우유, 품질 우위 기반 1조 9200억 매진
풀무원, 혁신 제품 출시·글로벌 비즈니스 확대
일화, 영업 강화 고품질 제품으로 매출 증대
△이성균 대표 일화(대표 이성균)는 인적역량 강화를 통해 매출증대와 영업목표 달성을 주력 계획으로 삼았다. 이성균 대표는 “아무리 우수한 품질의 제품이라 할지라도 소비자에게 외면 받는 기업의 제품은 시장에서 존재할 수 없음을 주지하고, 기업의 사회적 책임과 역할의 중요성을 전 임직원이 공유해 업무에 임해 줄 것”을 당부했다.
△남승우 회장 작년 ‘글로벌풀무원’을 실현하기 위해 사업단위를 BU(Business Unit)로 명칭을 변경하고, 전사경영구조를 전면 개편한 풀무원(대표 남승우)은 올해 글로벌 비즈니스 역량을 강화하는데 더욱 집중한다는 각오다.
이를 위해 전사 프로세스혁신(PI) 체계와 올해부터 본격 도입하는 직무중심의 인사제도를 국내외 사업장에 조속히 정착시켜 글로벌시스템 인프라를 구축하고 전사 거버넌스 체계를 조기에 확립하겠다는 입장이다.
아울러 식품분야에선 효율적인 시장 대응으로 두부와 나물, 면, 계란 등 주력사업에서 캐쉬 카우 역할을 계속해 나가며, 시장 트렌드에 맞는 혁신제품 출시로 신성장을 주도해 나갈 방침이다.
△박진선 대표 샘표(대표 박진선)는 국내에서는 한국 고유의 맛을 잇는 새로운 제품을 선보이며, 해외에서는 한국의 우수한 전통 장을 알리기 위해 2011년부터 진행하고 있는 ‘장 프로젝트’를 보다 확대할 방침이다.
특히 스페인과 프랑스 등 유럽 현지 유명 셰프들에게 우선 한국 전통 장과 발효음식의 우수성을 알려온 샘표는 스페인 시장 입지 확대를 물론 인근 프랑스와 벨기에 등 신규 유럽국가와 중국 시장 진출에 힘쓸 예정이다. 특히 미국 현지인들의 입맛을 사로잡기 위한 매운 소스 개발에 박차를 가한다.
이와 함께 ‘우리발효연구중심’을 기반으로 향후 발효기술 연구와 이를 이용한 다양한 식품, 신소재 개발을 통해 미래 성장기술 확보에도 힘을 쏟을 계획이다.
△송용헌 조합장 서울우유(조합장 송용헌)는 올해 경영방침으로 ‘지속적 서울우유 성장실현’이라는 비전을 제시하고, 실현을 위해 △고객중심경영 △브랜드 가치경영 △사회적 책임경영 △전력적인 시스템 경영 △윤리경영 △인재경영 등을 기본 경영 방향으로 설정했다.
또한 백색시유 성장 한계를 극복하기 위해 시장 트렌드에 맞는 컵 제품 생산설비투자를 반영하고 치즈시상 마켓강화를 위해 치즈설비 투자를 강화할 계획했다.
아울러 품질 우위를 기반으로 하는 R&D 강화로 기능성 식품, 기호 식품, 생수 등 일등제품 확대의 원년으로 삼아 우유 판매량 832만 개 등 매출목표 1조9200억 원을 달성해 안정적 매출 2조 원 시대의 새로운 장을 펼친다는 야심찬 포부를 밝혔다.
△이원구 대표 남양유업(대표 이원구)은 작년 2년 연속 영업적자라는 성적표를 받은 것은 원유 잉여 증가와 업체 간 경쟁 심화 등 어려워진 경영환경 탓 외에도 대리점 사태라는 창사 이래 최대 시련 이후 다시 일어서기 위한 반성과 노력이 제대로 이뤄지지 못한 결과라고 자평했다. 이에 따라 올해는 이를 타개하기 위해 △‘매출 증대’와 ‘비용 효율화’ △공장 효율화를 통한 원가 경쟁력 확보 등 두 12. 새로운 성장 VS 수익성. 가지 과제를 설정했다.
먼저, 유가공사업의 경우 매출과 비용, 브랜드 가치 측면에서 거품과 비효율적인 부분을 걷어 내고 양질의 매출 증대 방안을 추진키로 했다. 영업조직의 안정화를 통한 매대 진열에 만전을 기하고, 특히 프로모션부터 판촉원 투입에 이르기까지 비효율적인 비용을 과감하게 줄여 안정적인 수익이 조기에 창출한다는 계획이다.
커피사업은 적자폭 최소화를 위해 내수 도매를 활성화하고, B2B 전문업체로 자리매김하기 위한 차별화된 고품질 제품 개발 및 PL과 같은 고부가가치 제품의 판매 활성화를 꾀하기로 했다. 공장은 회사의 절대 가치인 품질 안전을 100% 확보하면서도 집약적이고 12. 새로운 성장 VS 수익성. 효율적인 관리를 통해 원가 경쟁력을 확보하고, 원유수급도 잉여문제가 재발되지 않도록 철저히 관리한다는 방침을 세웠다.
롯데푸드, ‘엔네이처’ ‘파스퇴르’ 브랜드 강화
남양유업, 비용효율화·원가경쟁력 확보 주력
매일 ‘바이오 플레인’ 육성·글로벌 역량 제고
한국야쿠르트, 기업가치 확산 통해 성장 경영
△김선희 대표 작년 12. 새로운 성장 VS 수익성. CI를 변경하고 광화문 신사옥으로 이전한 매일유업(대표 김선희)은 글로벌 진출과 업무의 생산성 제고, 인재 양성의 신념을 실현하기 위한 노력을 기울이기로 했다.
특히 지방함량 세분화로 새로운 기준을 제시한 저지방 우유와, 맛과 포장의 업그레이드를 통해 요거트 식문화를 창출하고 있는 '매일바이오 플레인'을 전면에 내세워 우유 및 발효유 사업을 집중 육성한다는 방침이다.
이를 위해 매일유업은 올 상반기 중 3가지 키워드를 내포하는 CI 가치체계를 재정립해 공식 선포할 예정이다. 첫번째는 상생과 존중이다. 가장 중요한 고객을 비롯해 농가, 협력사, 대리점, 임직원들이 회사에 대해 좋은 이미지를 가질 수 있도록 여러 가지 제도를 강화하고, 남을 먼저 배려하고 존중해주는 기업문화를 조성하기로 했다.
두번째는 소통과 혁신이다. 소통은 일을 효과적으로 하는 방식으로서, 조직 및 프로세스의 재정비와 함께 필요한 인프라에 과감히 투자할 계획이다.
세번째는 글로벌과 신규 사업이다. 국내 유가공시장에서 이미 포화상태로 글로벌 진출과 미래 신사업 추진은 선택이 아닌 필수사항이 되었고, FTA 등 국가 간 무역장벽이 낮아져 글로벌 기업들과 본격적인 경쟁이 시작된 만큼 제품의 경쟁력 향상을 위한 노력이 절실한 실정이다. 따라서 회사와 구성인들의 역량을 글로벌 스탠다드에 맞게 업그레이드하기 위한 교육에 투자를 강화하기로 했다.
매일유업은 정부와 협력해 추진한 고창 상하체험농장 사업이 상반기에 오픈할 예정이다. 농가와도 상생하며, 소비자에게 새로운 가치를 제공하는 6차 산업의 신사업 모델로 반드시 성공시킨다는 포부를 갖고 있다.
△김혁수 대표 한국야쿠르트(대표 김혁수)는 건강한 습관이라는 새로운 기업 가치를 바탕으로 올해 경영목표는 성장중심경영을 제시했다. 무엇보다 기존 채널에 대한 강점을 극대화하기 위해 영업최우선주의를 중심으로 ‘당줄이기 캠페인’과 같은 기업가치 확산에 매진할 계획이다.
△이영호 대표 롯데푸드(대표 이영호)는 ‘실행력 강화를 통한 현장 중심 책임경영제 구축’을 2015년도의 경영방침으로 정했다. 현장 중심 경영으로 각 사업부문의 안정적인 성장을 도모하는 한편, 부문간 협력을 통해 통합 시너지를 최대화한다는 것이다.
빙과와 소재사업은 독보적인 기술 차별화와 프리미엄 신제품 출시로 선두 위치를 공고히 하고, 전략사업인 육가공과 유가공부문은 ‘엔네이처’, ‘파스퇴르’ 브랜드 강화에 주력하기로 했다.
롯데푸드는 지난해에 이어 올해도 원가부담 및 비용증가가 예상되는 만큼 개선과 효율제고를 통해 수익성 개선뿐만 아니라 업무 생산성을 높일 계획이다. 아울러 ‘정직’을 중요한 가치로 하는 ‘정도경영’을 통해 고객은 물론 파트너사, 내부 임직원의 만족을 극대화하겠다는 결의를 다졌다.
△최재문 대표 △이건영 대표 팔도(대표 최재문)는 올해 경영목표를 ‘사업안정화 기반 구축’으로 삼고, 주력브랜드 경쟁력 강화와 전사 비효율 개선을 내세웠으며, 빙그레(대표 이건영)는 변화와 혁신을 통해 새롭게 성장할 계획이다.
롯데주류(대표 이재혁)는 국내외를 아우르는 종합주류회사로서의 입지를 굳건히 할 예정이다. 이를 위해 충북 청주에 총 900여억 원을 투자해 연간 1000만 상자(1상자 : 360ml 소주 30병) 생산이 가능한 소주 생산라인 증설을 진행 중이며, 상반기부터는 연간 10만㎘의 맥주 생산이 가능토록 증설작업을 마쳤다.
△박문덕 회장 하이트진로(회장 박문덕)는 올해 창립 91주년을 맞이한 하이트진로는 올해 경영키워드를 ‘실적개선’과 ‘의식개혁’의 의미를 담은 ‘턴어라운드 실현’으로 정하고, 100년 기업을 향한 비전 정립과 새로운 도약을 선언했다.
지난해 반등하기 시작한 실적개선의 흐름을 이어가면서 의식개혁을 통해 1등 기업의 DNA를 공고히 하겠다는 포부다. 박문덕 회장은 이의 실천자세로 ‘매일 0.1% 씩 전진’할 것을 당부했다.
△윤홍근 회장 제너시스BBQ(회장 윤홍근) 그룹은 올해 경영슬로건을 타입별·브랜드별 완벽한 실행을 통해 ‘성과로 완성하자! 20주년!’으로 삼고 △세계 최고의 창업 전문 조직 완성 △단위당 매출 2배 완성 △신속 정확 효율중심의 경영시스템 구축 △성과중심주의 의식 변화 등 구체적인 계획을 방침으로 정했다.
윤홍근 회장은 “2020년 맥도날드를 넘는 세계 최대 최고의 프랜차이즈 기업을 향해 올해는 전 임직원이 모든 역량을 집중해 반드시 12. 새로운 성장 VS 수익성. 성과로 완성하는 해를 만들어야 한다”고 당부하며, “탁상공론, 시간과 자원의 낭비, 안일함과 주인의식 결여로 인한 무사안일주의 부서이기주의와 보신주의를 완전히 탈피해 변화와 혁신, 새로운 도전, 강력한 실행력을 집중해 모든 전략이 반드시 성과로 나타나도록 하는데 주력하겠다”고 강조했다.
롯데리아, 다양한 신제품 개발·옴니채널 운영
BBQ, 단위당 매출 2배 등 성과 중심 경영
샘표, 발효 신소재 발굴·유럽 중국 진출 박차
김가네, 기업 체질 개선 글로벌 경쟁력 높여
△노일식 대표 롯데리아(대표 노일식)는 소비 심리 위축 극복을 위한 노력을 12. 새로운 성장 VS 수익성. 과제로 삼았다. 이를 위해 작년 고객 반응이 높았던 리아데이 운영 등 합리적인 가격을 바탕으로 한 가치소비를 지향할 수 있도록 운영할 계획이며, 모바일 사용량의 지속적인 증가로 온·오프라인 구매가 가능한 옴니 채널 결제 시스템을 운영할 방침이다.
또한 지속적인 안전 먹을거리 문화 창출을 위해 캠페인 운영과 함께 건강한 재료를 사용, 신뢰감을 심어줄 수 있는 제품과 하이브리드, 로컬푸드 제품 개발로 고품질 제품 개발에 박차를 가한다.
△김용만 회장 김가네(회장 김용만)는 내실을 다지고, 모든 부분에서 체질개선을 실시한다. 이에 따라 김가네는 올해 미래를 위한 기반을 구축하고 새로운 영역확대와 고객가치를 드높이는 원년으로 삼을 예정이며, 시장을 이끌어 나갈 수 있는 강력한 글로벌 브랜드 구축과 새로운 마케팅 시장을 개척해 경영성과를 끌어올린다는 각오다. 이를 위해 고객 분석, 시장 동향, 새로운 트렌드 등 주변의 환경과 변화에 촉각을 세우고 경쟁력을 높이겠다는 포부다.
올해 푸드머스는 바른선 브랜드 사용가치에 4대 콘셉트(글루텐free, 알러지free, Low GL, 고대(古代)곡물)를 적용해 바른먹거리 가치를 확장하고, 외식 및 복지시장에 타깃제품을 투입해 신시장 동력을 적극 확보하며, 이씨엠디는 급식과 휴게소, 리조트, 대형몰 등에서 전문기업이자 마켓리더로서 위치를 더욱 확고히 하고 새롭게 론칭한 중국사업과 FM(Facility Management) 비즈니스를 빠르게 안정화하는데 주력한다. 뿐만 아니라 풀무원 건강생활은 로하스키친과 로하스밀로 사업영역을 확대하고, 온라인과 모바일을 활용한 새로운 판매채널을 모색해 로하스생활기업으로서 기반을 더욱 강화해 간다는 포부다.
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